ビジネス上の「壁」

*English Following

200社以上の会社の概要を拝見し、その中の数社を深く調べてきて、もしかしたらもう既にどこかに書かれているのを僕が知らないだけかもしれないが、僕は一つの理論を思いついた。会社の成長具合いにいくつかのパターンが関係していると気づきいたのだ。

 

それを「壁」と呼びたいと思う。30人,100人,300人,1000人,5000人の会社員がいる所にその壁を見る事がでる。これ以上の数字をあげると僕の調査以上のデータになってしまうので、もう少し調査を進め、データを集められた時に改めてお伝えしたいと思う。

 

30人の壁。会社はCEOが全員の顔を知らないくらい大きな会社に成長している。

実は、会社員同士がお互いの名前を知らない状況にもなっているだろう。この均一性は文化の摩擦が生まれてくる。最初から会社にいる人はたくさんの友人と共に仕事をこなす。しかし、最近入社した人は自分自身が部外者のように感じてしまうのだ。社員全員で働かせようとすると、途中で昔いた人が辞めてしまうか、新しい人が辞めてしまうという事が起きてしまう。団体の目標設定やシステム構築の為に作られたHRシステムはこの状況に助け舟を出せるのだ。

 

100人の壁。このステージでは、創造的な会社からメンテナンスがなされている会社に移行してくる。

もしあなたがソフトウェアの会社を持っているとしたら、エンジニアよりもお客様サポートやセールスの為の人員を雇っているでしょう。サービスをいつでも提供てきる環境にしていないといけないからだ。

問題は、初めからこの会社にいて、商品開発や改革に関わってきた人達がそのメンテナンスの仕事を始め、混乱し始めたときなのだ。会社内の規定が複雑になり人々がだんだん会社を辞めていく。おすすめできることは、クリエイティブチームとメンテナンスチームを離し、別の枠組みにすることだ。この仕組みはよくゲーム会社に使われている。クリエイティブチームが新しい製品を作り、成功したら、メンテナンスチームがそのシリーズの2個目、3個目を作っていくのだ。

 

300人の壁。ここではビジネスのマーケティングのサイズにも関わっていきます。

300人近い人数でビジネスをやると会社にこれからもさらに人を雇う事の正当性があるくらいのマーケットが先にあるかどうかのジレンマに駆られるのだ。

このステージでは会社が保守的になるのが一般的だ。顧客に集中するのではなく、会社を守っていく事に集中してしまうのだ。普通、CEOは自分から会社をコントロールする力がなくなるのが怖い。これらの事は、会社員が開発、改革すること、リスクを取る事に対してやる気が下がることに繋がり、会社員の経験の質を下げる。

高い売上高がなかったとしても、つぎのステップが何なのかがわからなくなり苦労するだろう。このような時、小さい会社を買収したり、自分の会社内に新しい部署を作り新しいビジネスの領域に広げていく事がよく使われている。

 

1000人の壁。ここまで来たら、大きな会社というように感じることだろう。

会社内でもう既に官僚制のような物も出来上がっているだろう。一つ以上の産業で安定しているようにも思えるはずだ。いくつかの小会社と本社の思っている事の間の緊張もあるかもしれないし、コンプライアンスを必要としている人員も十分におり、それに対応する葛藤が会社員のやる気に良い影響を与えることにもなっているだろう。

似たような仕事をしている複数の部署などもあるあるはずだ。それらの対処法の一つとして僕が好きなのは、会社がアカウンティングのような機能を集めようとしたり、HRが一部署に入り、自らの商品の開発やセールスに集中させることだ。これ以外でセールスの成果に違いを見出すことができるやり方は、官僚制をなくすようにし、早く決定を出すようにする方法を見つける事だ。ビジネス界に対しての新たな挑戦はいつも歓迎されるのだから。

 

5000人の壁。僕がインタビューをできた会社の中で見えてきた事は、アイデンティティーの危機に直面しているという事だった。

これからも成長し続ける為にどのように自分たち自身で革新的なアイディアを出せば良いのか見えていないのだ。通常は、成長を続ける為には、買収や提携に重点を置いている。多くのケースでは、これらはマネジメントのやり方で臨む新しい経営陣と今ある資源を共有しこのまま成長させようとする古い経営陣の双方を停滞させてしまい、文化的なぶつかり合いが起きてしまう。

お勧めしたいのは、会社の中にあるトレーニングや活動などの文化に対して投資をすること。定期的に会社の中でおきた良い事と悪い事を共有することで、時と場合によって取るべき行動を見せる良い機会になると思う。

 

Motifyはこれから先に大きな挑戦が待っている。

 

僕たちは会社が成長する事は良い事だと理解している。

 

しかし、ValveやSemcoのように大きな会社に成長しながらも、友好的な環境でい続けている会社は少ない。それとはまた反対に、Bacecampのような会社はいつでも小さい会社に別れて仕事が乱雑になるのを避けている会社もある。

 

僕たちは大きな会社になりたいし、国際的に活動を広げみなさんに素敵な体験を提供し続けたい。これを口先だけでなく実行していきたい。

 

もし、僕たちが違う方法、やり方で物事をやり始めたら教えて欲しい。僕たちが目覚めて、根本へ帰れるように 。

 

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The Wall

 

After overviewing more than a 200 companies and deeply researching several of them, I have come up with a theory, maybe it is written somewhere and I just don’t know. I notice a few patterns related with on company growth. I will call them walls. I could see walls from around 30, 100, 300, 1000, 5000 employees. Over that, to be honest, it goes over my research so I will update you once I get more data.

 

30 people wall: The company is now big enough that the CEO does not know everyone’s faces. Actually, the employees start to not know everyone’s names around them. This generates the first conflict of culture. The ones who are there from the start are working as a bunch of friends, but the ones who just arrived feel a little out of place. The efforts to make everyone work together can bring a few of the old timers to quit or for a few new comers to quit prematurely. HR systems for organization of Goals and Systems normally help in this situation.

 

100 people wall: In this stage, the company has been having a shift from a creative company to a more maintenance company. If you have a software company, by now your company has probably more hires on customer support and sales then on Engineering. You need to keep your service running.

The problem arrives when the people who are in the company from the beginning, who helped develop the product and have this idea of constant innovation, get cluttered with maintenance work. Company politics might become complicated and people start leaving. Separating the team into creative and maintenance might be a recommended choice. Strategy commonly used by video game companies, the creative team creates a new series and if it is a success, a different team creates version 2 or 3.

 

300 people wall: This is also related with business market size. Most business who get close to 300 people get to a dilemma if there is still too much market ahead of them to justify bringing more people to the company. At this stage is quite common for companies to get conservative, to focus in protecting their business instead of focusing on the customer. The CEO is normally afraid of losing control.

This reduces the quality of employee experience, since the employee is not motivated to innovate or to take risks. Even if you don’t have a high turnover, you probably are struggling what is the next step. A commonly used approach is to actually expand the business into new area by buying smaller companies or creating new business divisions inside your own.

 

1000 people wall: By this time, you already feel like a big company.

You probably already have all the bureaucracy installed in place, reached more than 1 industry and things seems to be stable. Some tension between the smaller business units and what is consider a HQ. You have enough people that compliance might become necessary and dealing with those struggles might make a hit on employee morale. You also probably have several business units doing similar work. One solution that I like is when companies decide to gather functions like accounting and HR into one place and let the business units focus on sales and development of their own product. Another measure that will make a difference is to look for ways to reduce bureaucracy and speed decision making. A challenge to the business culture is welcome.

 

5000 people wall: What I saw on the companies I could interview is that they face a crisis of identity. They don’t see how to keep pushing for innovation on their own and normally focus on alliances and buyouts to keep growing. In a lot of cases, this becomes a culture clash that stagnates both business, the new one with new management and the old one that is now sharing resources. The recommendation here is to invest in company culture training and activities. Constant share of good and bad examples of things that happened in the company so far might be a good way to show what people do in a certain situation in this company.

 

Motify has a big challenge ahead of us.

We understand that companies growing is a good thing, but we also see very few companies who could grow big and keep a friendly environment like Valve or Semco.

 

On the other side of the spectrum there are companies like Basecamp who openly decided to keep being small and breaking into different companies every time things get too big to avoid the clutter.

 

We want to be big and be international and keep a nice experience for everyone, pray what we teach.

 

If we ever start doing things differently, please give us a slap in the face so we can wake up and come back to our roots.

 

Posted by on 2017年5月10日 | No Comments »

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